Предложение было довольно неожиданным, поскольку я не думал об административной или руководящей должности в череповецком госуниверситете, хотя и работаю в нем, пусть не на полную ставку, с 2001 года. А сомнения были связаны с тем, что у меня были другие планы: собирался уделить больше внимания научной работе, изданию книг, завершению докторской диссертации. Да и степень ответственности для меня вполне очевидна. Поэтому для принятия решения мне потребовалось провести массу переговоров, заручиться поддержкой областной, городской власти, работодателей города, коллег по ЧГУ и просто авторитетных для меня людей. И вот это совокупное мнение привело меня к решению дать согласию. На длительные сомнения просто не было дано времени, все происходило очень быстро.

«У»: Работа на посту директора Корпоративного университета «Северсталь» и и.о.ректора госуниверситета очевидно весьма различаются. С Вашей точки зрения, каковы ключевые отличия ?

Я бы все же начал со сходства. Сходство очень большое, потому что и в Корпоративном университете, и в Череповецком государственном университете руководитель призван решать сходную задачу : обеспечение процесса подготовки высококвалифицированных специалистов для различных направлений деятельности. Это во–первых. Во–вторых, близок сам непосредственный процесс руководства: создание команды, координация действий весьма разнородного по сферам научных интересов и взглядам творческого коллектива. Есть и другие «сходства». Что касается различий, то они в первую очередь в целях. Корпоративный университет был сосредоточен вокруг задач подготовки руководящего состава для большой международной многоотраслевой корпорации «Северсталь». Серьезный акцент был сделан на программы лидерства, специальные знания в области управления финансами, персоналом и т.д., часть программ полностью осуществлялась на английском языке и была ориентирована на кросскультурные бизнес-коммуникации. В ЧГУ гораздо шире спектр специальностей, направлений, уровней подготовки, здесь необходимо работать с выпускниками средних учебных заведений, а не со взрослыми, замотивированными на получение знаний, людьми, и, конечно, отличаются масштабы деятельности: количество преподавателей, персонала, обучающихся… Так что отличия есть и они серьезные, хотя во многом все же носят количественный характер.

«У»: Представляя Вас в качестве и.о. ректора, губернатор В.Е. Позгалев назвал целый ряд угроз, которые наш университет должен преодолеть или минимизировать, чтобы успешно развиваться и сохранить статус классического университета в «нестоличном» городе. Какие из этих угроз Вам представляются наиболее актуальными?

Скорее губернатор говорил не об угрозах, а о вызовах. Я вижу здесь разные акценты. Угрозы — это что-то такое страшное, катастрофичное, почти необоримое. Вызовы — это те проблемы и трудности, с которыми нам предстоит справиться. Очевидно, что в первую очередь он имел в виду демографическую проблему, сокращение количества потенциальных студентов, получателей высшего образования, как и любого другого образования. Это обостряет конкуренцию на образовательном рынке, повышает требования к качеству, к условиям, в том числе, социальным, к преподавательскому составу и т.д. Кроме того, видимо, он имел в виду и некоторое направление государственной политики, в частности, выделение ряда ведущих учебных заведений и их приоритетное финансирование, концентрацию в них ресурсов. Естественно,при небольшом образовательном бюджете государства, меньше остается тем, кто не вошел в этот список. Вот это, наверное, и есть главные вызовы: демографические, экономические, политические. Кроме того, Вячеслав Евгеньевич подчеркнул необычность статуса Череповецкого госуниверситета. Классический университет в нестоличном городе — это редкость. Редкость, но совсем не нонсенс. Наоборот, занимаясь проектом «Форсайт развития города Череповца», я абсолютно поддерживаю убеждение, что будущее нашего города или, так скажем, благоприятное будущее нашего города связано с судьбой нашего университета. И именно развитие университета является залогом успешного будущего Череповца.

«У»: Давая согласие на эту должность, Вы наверняка, хотя бы в общих чертах, обдумывали наиболее принципиальные цели и пути их достижения. Вероятно, погружение в новую практику их скорректирует, но все же: основные задачи, которые просто необходимо решить коллективу университета, предположим, в течение 2009-2010 года?

Я думаю, что можно говорить о двух основных: «программе минимум» и задаче стратегической. Если начинать со стратегии, то мы должны сделать все, чтобы ЧГУ вырвался на принципиально новый уровень. Вырвался в условиях резко обостряющейся конкурентной борьбы за рынок образовательных услуг. Участие в федеральных программах, борьба всего коллектива за получение качественно иного статуса вуза, резкое улучшение ключевых показателей, по которым оценивается деятельность университетов сегодня, инициирование и продвижение новых моделей организации регионального образовательного пространства, завязанных на классический университет… Существует множество программ, в которых просто необходимо участвовать, и обозначенных правительством «высот», за которые мы просто обязаны бороться. Конечно, ближайшим нашим «минимумом», первой задачей, остается успешное прохождение аттестационных и аккредитационных процедур — но это действительно «кандидатский минимум». Собственно же «защита» будет связана с завоеванием лидирующих позиций в образовании и науке Вологодской области, Северо-Запада России, утверждение в статусе надежного и полноценного партнера международных проектов. Вот эти две задачи и можно назвать в качестве основных: успешный «промежуточный финиш» и стремительный (потому что времени просто нет), но тщательно продуманный, детально спланированный прорыв на новые позиции.

«У»: Вы работали преподавателем в ЧГПИ, затем, будучи директором Корпоративного университета, продолжали преподавать в Гуманитарном институте ЧГУ. Имели возможность оценить студентов нашего университета и с точки зрения преподавателя и с позиции работодателя. Поэтому: каков он — студент ЧГУ?

Знаете, это простой вопрос, на который нельзя ответить просто. Студент ЧГУ очень разный: он и активный, и ленивый, и творческий, и с другой стороны, очень формально относящийся к некоторым делам, и систематический, и безалаберный. Очень разные у нас студенты. Но я думаю, что ядро студенчества череповецкого госуниверситета представляет лучшую часть череповецкой молодежи, имеет замечательный потенциал для того, чтобы стать высококвалифицированными специалистами, учеными, исследователями, работниками творческих профессий. Другое дело, что эти блестящие успешные карьеры, этот «качественный продукт», который мы все так хотели бы получить на выходе, есть результат и личного желания студента, и условий, которые вуз создает, и знаний, мудрости преподавателей. Я думаю, что главная задача ректора — обеспечить, чтобы все эти три составляющие: потенциал студентов, их желание учиться и совершенствоваться, возможности вуза этим желаниям соответствовать — у нас были в наличии всегда.

«У»: У Вас богатый опыт наблюдений западных образовательных учреждений. Что, с Вашей точки зрения, и из каких систем критически необходимо использовать в российской практике?

Семь лет назад я защитил магистерскую диссертацию в университете Нортумбрия (Великобритания). Темой этой диссертации или, точнее, — одной из тем, было как раз сравнительное изучение опыта
развития западных (британских, в первую очередь) высших образовательных учреждений. Как традиционных университетов, всем известных Кембриджа, Оксфорда, так и новых университетов, таких как университеты Нортумбрии и Крэнфилд. Я считаю, что там есть множество интересных решений, которые необходимо потихоньку приспосабливать к нашим условиям, не с плеча, а адаптируя их под наши потребности, наши реалии. В частности, опыт создания систем управления качеством образования, это не только ISO, но и различные внутренние стандарты, которые сами университеты устанавливают и поддерживают, требуют этого от своих образовательных партнеров. Если мы хотим, чтоб в будущем нас видели равными участниками образовательного рынка, если мы хотим, а я думаю, что мы хотим, выстраивать совместные программы, приглашать сюда ведущих зарубежных преподавателей и продвигать наши образовательные услуги за рубежами страны, то мы должны понять эти стандарты, мы должны научиться эти стандарты использовать. Тем более, что к развитию системы менеджмента качества ЧГУ уже приступил и сделал первые успешные шаги в этом направлении.
Ну и второе отличие нашей системы от английской, которая мне больше знакома, да и от американской, западной в целом, — это гораздо большая активность и самостоятельность студентов там. Принято считать, что студенты — это не дети, которых нужно вести за ручку, надзирать и приучать соблюдать «правила гигиены». Сами студенты понимают, может быть, гораздо более глубоко, чем российские (в большинстве, конечно), зачем им нужно образование, как они будут использовать знания, полученные в вузе. Вплоть до того, где конкретно они будут работать, когда завершат обучение по программе. Я считаю, что этот опыт, этот подход также необходимо перенимать: постепенно выращивать, всячески поддерживать и поощрять в наших студентах такую самостоятельность, стратегическое мышление, практичность, хороший, здоровый прагматизм.

«У»: Много лет продолжаются попытки наладить диалог между университетом и Северсталью». Движение идет с переменным успехом. Иногда почти полностью затухает. Ваш взгляд на перспективы этого диалога?

Я думаю, диалог никогда не затухает. Диалог просто неизбежен в силу того, что есть крупнейший работодатель города и крупнейший вуз города. Другое дело, что формы нашего сотрудничества, на мой взгляд, сегодня отстали от требований работодателя. И поскольку перспективы у нас очень хорошие, мы должны сейчас, очень быстро поняв потребности «Северстали», откликнуться на них конкретными практическими предложениями. Речь идет и о развитии корпоративного — металлургического факультета, и о том, что нужно всерьез думать и о других формах работы. Не только по подготовке студентов, но о дополнительном профессиональном образовании, обучении по коротким программам. Хотелось бы подчеркнуть, сотрудничество в сфере подготовки кадров для металлургии необходимо, но не достаточно. Нужно развивать полноценное взаимодействие в области научных исследований и разработок, реализации программ в сфере безопасности и целом ряде других, важнейших для современного производства, направлений. Я считаю, в плане полноценного сотрудничества у нас очень хорошие перспективы. Все вышесказанное в полной мере относится и к выстраиванию отношений с другими нашими ключевыми партнерами в городе и регионе: прежде всего, предприятиями химической промышленности, средним бизнесом, социальной сферой.

«У»: Вы руководите, вероятно, самым масштабным исследовательским проектом последних лет, который стартовал 1 июля 2009 года — «Форсайт развития Череповца до 2020 года». Во-первых, остаетесь ли Вы у руля проекта, вовторых, место ЧГУ в этом проекте.

Ну, если отвечать прямо на вопрос — да, я остаюсь руководителем рабочей группы проекта. Что касается места ЧГУ, то университет и сейчас представлен в рабочей группе проекта, в частности, социологами, которые осуществляют на данном этапе опрос экспертов Форсайта, да и самими экспертами. Очень важным направлением этого проекта мне видится подключение молодых ученых ЧГУ, а также аспирантов, магистрантов, студентов к разнообразному участию в процессе поиска, а, может быть, и моделированию новых зон и целых секторов экономики будущего Череповца. После завершения экспертного этапа, проходящего в настоящее u1074 время, социологической обработки данных, будут предложены некие «опорные» позиции, от которых можно уже начинать реальное планирование, прогнозирование, оценку перспектив. И здесь — режим наибольшего благоприятствования для креативности молодых, незашоренных глаз и умов. Поэтому совместно с мэрией у нас возникла идея объявить конкурс работ студентов и аспирантов по оценке перспективности развития экономики Череповца: конкретных социально-экономических сегментов и ниш… Речь идет не о базовых, уже имеющихся отраслях, а о тех инновационных, может быть, даже пока несуществующих отраслях в экономике города, которые признаны приоритетными Президентом, правительством страны, и задача развития которых стоит перед экономикой России в целом. Поэтому, пользуясь первой же возможностью, призываю студентов, магистрантов и аспирантов активно включиться в этот конкурс. Кстати, 2 ноября, в рамках «Череповецких научных чтений», мы организуем специальную секцию «Город: стратегические инициативы», где будет представлен основной спектр возможных направлений приложения сил молодых ученых и исследователей.

«У»: Дмитрий Владимирович, итоговый вопрос: первые дни — первые впечатления в новом статусе! Каковы они?

Университет — очень сложный, большой организм. И, конечно, мне потребуется много усилий, чтобы полностью вникнуть в его функционирование. Но тем не менее, я людях университета, в людях, которые хотят и могут выходить на все новые уровни в своем профессиональном развитии. Многие уже сейчас приходят с идеями и предложениями, проявляют инициативу… А раз в ЧГУ столько неравнодушных, высокопрофессиональных, переживающих за университет и отечественное образование людей, — любые проблемы можно решить.

Газета «Университет», октябрь 2009 г.