Какими бы мы не были оптимистами - кризис очевиден. Трудности в ряде отраслей, рецессия, СМИ, общий депрессивный фон, и витающая в воздухе убежденность в том, что «будет еще хуже» - все это является реальностью для рынка обучения и развития сегодня.

Какие трудности на поверхности:

• в кризисе первое, что попадает под нож – это бюджеты на обучение. В основном, они сократились до нуля;
• рынок обучения и развития в ноябре-декабре 2008 года сократился наполовину (если принимать во внимание объем отмененных заказов);
• перенос обучающих программ на неопределенный срок;
• большое количество тренеров и тренинговых компаний в панике смещают акценты в сторону антикризисных программ. На тренинговых порталах Украины насчитано около 80 (в России 200) таких программ. Демонстрируемый тренинговыми компаниями крен - «все на проведение антрикризисных программ» - выглядит понятно и нелепо одновременно;*
• сокращение персонала тренинговых компаний;
• на 2009 год (по крайней мере, на его первую половину) прогнозируется падение рынка на те же 50 % (здесь мы принимаем во внимание уже не только «провайдерские» данные, но и оценки компаний-заказчиков; в том числе и с учетом сокративших данные расходы до нуля);*
• на поверхности отсутствие трансформации знаний и навыков, полученных участниками на предыдущих тренингах, в действие и результат бизнеса.

Какие возможности характерны для обучения и развития в период неопределенности?

1. Переориентация компаний - на собственные внутренние ресурсы в обучении и развитии сотрудников.

2. Смещение акцентов на обучение под задачи бизнеса.

3. Проявление потребностей в модерационных сессиях: от диагностических и стратегических до сессий под конкретную задачу бизнеса, модерации необходимых бизнесу проектов.

4. Потребность в программах, приносящих Результаты.

5. Появление необходимости а новых форматах обучения (мини-тренинги 2-4 часа, ворк шопы, модерации под задачи бизнеса, экспертные диалоги, мозговые штурмы…) и обучение этому, прежде всего, линейных менеджеров.

6. Обучение линейных менеджеров навыкам обучения персонала по программе «Менеджер-тренер», в том числе фасилитационным техникам.

7. Активное использование систем дистанционного обучения, если позволяет бизнес. (легче живется тем, кто успел построить такого рода системы).

8. Возникает потребность в методическом обеспечении компаний в разработке и передаче для внутреннего пользования новых, необходимых бизнесу программ и подготовке сотрудников для их проведения.

9. Акцент на обучении первоочередному и необходимому для целей бизнеса: ключевых сотрудников основным навыкам (поддержание навыков) или развитие ключевых компетенций персонала, обеспечивающих выживание/развитие в условиях кризиса.

10. При формировании бюджетов новых периодов будет обеспечиваться поддержка, в первую очередь, ключевых («зарабатывающих») подразделений бизнеса. Для многих Заказчиков это ситуация возврата от систематического обучения («всех и всему») и комплексного развития компетенций к «точечному» обучению под задачу. Следовательно, повышаются требования к диагностике ключевых компетенций (для данного сотрудника этой компании в конкретной ситуации) и адекватности программ целям обучения / развития.*

При этом, очевидно, что неопределенность может быть использована и как витамины возможностей для компаний-Заказчиков, тренинговых компаний и тренеров.

Возможности для компаний-заказчиков:

1. Перестать учить сотрудников всех и всему. Начать решать задачи. При помощи тренера. Собирать людей не на «семинары-тренинги», а на «рабочие сессии». Не для того чтобы они «учились», а чтобы работали над конкретными задачами. Например, искали способы заработать на кризисе. А настоящий тренер в первую очередь управляет процессом решения таких задач. А учит в перерывах между работой. **

2. Выстраивание реальной системы обучения, сфокусированной на ключевых задачах бизнеса (ничего лишнего)

3. Смещение акцентов заказчика обучения от HR департамента к линейному менеджменту Задачи на обучение пусть ставят те, кто будет их решать. Все мероприятия должны заказывать только линейные менеджеры, только под свои текущие задачи. HRовец может лишь помогать им в формулировании потребностей и составлении заявок. **

4. Ввести персональную ответственность за работу на сессии и достигнутые результаты. Руководитель подразделения, который заказывает такую сессию для своих сотрудников, лично участвует в ней и лично отвечает за ее результаты. Эти результаты он согласовывает в заявке, формулируя их в виде задач, которые должны быть решены на сессии.**

5. Реализация системы обучения с опорой на внутренние ресурсы: каждый линейный менеджер может стать автономным центром обучения и развития своих подчиненных.

Возможности для тренинговых компаний и тренеров

1. Перепозиционирование с продаж тренингов к продаже Результатов. Кризис – самое время для того, чтобы начать продавать настоящие услуги. А не те «фантики», которые требовал рынок докризисного периода.**

2. Корректировка продуктовой линейки в соответствии с потребностями бизнеса: отработка фокусных программ под задачу конкретного клиента (развитие конкретных компетенций, сопровождение организационных изменений и т.д.).*

3. Корректировка ценовой политики от бесплатных диагностических сессий до тренингов в кредит.

4. Разработка и внедрение новых форматов работы с клиентом: модерационные сессии, мини-тренинги, экспертные диалоги, круглые столы, проектные сессии….

5. Одна из предполагаемых тенденций рынка – рост объема консультационных задач и форм работы с клиентами, наращивание консультационной компетентности тренинговых компаний и тренеров.

6. Объединение компаний в тренинговые холдинги.

Нет такого закона, который бы заставлял нас изменяться - это Закон выживания. Рынок обучения и развития очень близок к реализации такой задачи.

*По материалам Марка Кукушкина, «Бест-Тренинг», Москва
** По материалам Александра Сорокоумова
http://professionali.ru/Topic/329496#reply329496